Jak wybrać dyrektora IT

Pierwsze trzy pytania nie są do kandydata. Rekruter lub headhunter powinien je zadać zarządowi na jednym spotkaniu, w komplecie.

Oczekiwane efekty po 18 miesiącach

Co ma się zmienić w ciągu 18 miesięcy i po czym to poznamy?

W briefie często pojawia się „uporządkować IT". To nie jest cel.

Gartner przepytał na potrzeby agendy CIO na 2026 rok ponad 2500 CIO. Ponad 57% z nich musi zwiększyć produktywność, a 52% obniżyć koszty. Odsetki dotyczą ankietowanych CIO, nie firm, a strona Gartnera nie wyjaśnia, czy liczono je dla całej próby. To dwie różne prace. Wyobraźmy sobie zarząd średniej firmy produkcyjnej, który chce jednocześnie ciąć koszty IT i uruchomić sprzedaż online (przykład hipotetyczny). Każdy kandydat usłyszy to inaczej i każdy powie, że da radę.

W poradniku Kore1 brak miar sukcesu jest jednym z typowych błędów rekrutacji CIO. Ustalcie z zarządem najwyżej trzy rezultaty i termin ich oceny. Jeśli wyniku nie da się jeszcze wyrazić liczbą, zapiszcie obserwowalny warunek odbioru — na przykład uzgodniony podział odpowiedzialności lub działający proces.

Samodzielność decyzyjna

Jakie decyzje dyrektor IT podejmie sam, a jakie będą wymagały zgody?

Chodzi o budżet, wybór dostawców, prawo weta wobec systemów, które działy biznesowe kupują na własną rękę, i o to, komu dyrektor faktycznie podlega.

Dobry kandydat zapyta o to sam. Jeśli zarząd nie potrafi określić zakresu samodzielnych decyzji, kandydat to zauważy. Odpowiedź „oczywiście ma pełną swobodę", bez kwoty, do której decyduje samodzielnie, nic nie znaczy.

Odpowiedzialność za bezpieczeństwo

Kto w zarządzie odpowiada za cyberbezpieczeństwo i co zmienia nowelizacja KSC?

Nowelizacja ustawy o krajowym systemie cyberbezpieczeństwa (KSC), wdrażająca dyrektywę NIS2, weszła w życie 3 kwietnia 2026 roku. Według gov.pl wniosek o wpis do wykazu podmioty kluczowe i ważne mogły złożyć do 3 października 2026 roku, a nowe obowiązki muszą wdrożyć do 3 kwietnia 2027 roku, jeśli spełniały kryteria w dniu wejścia ustawy w życie.

Odpowiada kierownik podmiotu; jeśli kieruje nim organ wieloosobowy i nie wskazano osoby odpowiedzialnej, odpowiadają jego członkowie. Przekazanie zadań innej osobie nie zwalnia kierownika (art. 8c–8d). Kara z art. 73a może sięgnąć 300% wynagrodzenia, liczonego jak ekwiwalent za urlop; przepis nie wskazuje okresu. W podmiotach publicznych limit wynosi zasadniczo 100%, chyba że podmiot jest też kluczowy lub ważny w innym sektorze z załączników. Kar z art. 35 nie można nakładać wcześniej niż po dwóch latach od wejścia nowelizacji w życie; według ksc.expert dotyczy to m.in. kary z art. 73a.

Nowy dyrektor IT zatrudniony teraz (stan na 7 października 2026 roku) zacznie pracę w środku tego harmonogramu. Ustalcie, czy firma podlega nowym przepisom (zależy to od sektora i wielkości) i czy ktoś z zarządu traktuje je jako własną sprawę. Odpowiedź „to zadanie dla nowego dyrektora" oznacza, że problem leży po stronie zarządu.

Zadawajcie je wszystkim kandydatom w tej samej kolejności. Dzięki temu porównujecie odpowiedzi, a nie wrażenia z rozmowy.

Zatrzymanie nietrafionej inicjatywy

Opowiedz o inicjatywie technologicznej, którą udało ci się zatrzymać, mimo że zarząd chciał ją kontynuować.

To wariant pytania z poradnika Kore1. Sprawdza, czy kandydat umie powiedzieć „nie" przełożonym i czy potrafi uzasadnić sprzeciw.

Dobra odpowiedź wyjaśnia rodzaj systemu, skalę kosztu, role uczestników i skutek decyzji. Nazwy można zanonimizować, a poufne kwoty przedstawić jako przedział, jeśli wolno go ujawnić. Ogólne „podejmowałem trudne decyzje w interesie organizacji” wymaga dopytania o konkretny przypadek.

Decyzje przy mniejszym budżecie

Budżet IT spadł o 20%. Co wycinasz w pierwszej kolejności, a czego nie ruszasz?

Też z poradnika Kore1. Dobrej odpowiedzi ogólnej tu nie ma, są tylko lepsze i gorsze uzasadnienia. Słuchajcie, czy kandydat traktuje IT jako koszt do ograniczenia, czy jako zdolność, którą trzeba chronić. Skoro według Gartnera 52% CIO musi obniżać koszty, pytanie nie jest akademickie.

Podejrzane jest „zawalczę, żeby budżet został". Na rozmowie to wygodna odpowiedź, a w praktyce ktoś decyzję i tak podejmie.

Reakcja na incydent

Opowiedz o prawdziwym incydencie bezpieczeństwa: kto o czym wiedział i o której godzinie?

Poproście o konkretny incydent, nie o „podejście do cyberbezpieczeństwa". Art. 11 KSC rozróżnia wczesne ostrzeżenie o incydencie poważnym, przekazywane niezwłocznie, najpóźniej w ciągu 24 godzin od wykrycia, i jego zgłoszenie, co do zasady najpóźniej w ciągu 72 godzin. Dla dostawców usług zaufania zgłoszenie ma krótszy, 24-godzinny termin (nowelizacja KSC, Dz.U. 2026 poz. 252; opisuje to także KPMG). Oś czasu ma więc realne znaczenie.

Kto naprawdę prowadził incydent, pamięta kolejność zdarzeń, wie, kogo informował i co powiedział zarządowi, i potrafi wskazać, co zmieniono potem. Odpowiedź w trybie warunkowym („gdyby do tego doszło, zrobiłbym") sugeruje, że incydentu nie było albo kandydat go nie prowadził. O referencje warto prosić właśnie do tego zdarzenia.

Uzasadnienie inwestycji

Wytłumacz w trzech zdaniach, dlaczego firma powinna zapłacić za modernizację systemu X.

System X to realny przypadek z waszej firmy lub branży, najlepiej taki, który zarząd naprawdę rozważał. Warunek: bez skrótów i nazw technologii.

Prawie połowa CIO w badaniu Foundry (46%) widzi siebie jako liderów biznesu. Tu możecie to sprawdzić na jednym zadaniu. Jeśli kandydat zaczyna od ryzyka, kosztów i skutków dla przychodów, mówi językiem zarządu. Jeśli od architektury, językiem zespołu. Nie oceniajcie elegancji wypowiedzi, tylko to, czy po trzech zdaniach członek zarządu mógłby podjąć decyzję.

Rozwój i zmiany w zespole

Kto z twojego zespołu awansował, a kto odszedł? Dlaczego?

W raporcie Foundry State of the CIO 2025 54% respondentów wskazało niedobory kadr i kompetencji (zwłaszcza w AI, cyberbezpieczeństwie i data science) jako poważne wyzwanie. W Nash Squared Digital Leadership Report 2025 umiejętności związane ze sztuczną inteligencją wskoczyły na pierwsze miejsce listy niedoborów, z szóstego miejsca rok wcześniej. W takim otoczeniu zdolność do zbudowania i utrzymania zespołu jest argumentem równie ważnym jak znajomość technologii.

Szukajcie konkretnego przykładu: kto przejął większą odpowiedzialność, jak przygotowano zastępstwo i czego kandydat nauczył się z odejścia pracownika. Na tym etapie wystarczą role zamiast nazwisk. Rozmowę referencyjną z członkiem dawnego zespołu uzgodnijcie z kandydatem i tą osobą.

Praca z informacją zwrotną

Jaka trudna informacja zwrotna padła pod twoim adresem w ostatnich dwóch latach i co się po niej zmieniło w twojej pracy?

Pytanie celuje w dwie najczęstsze przyczyny porażek według Leadership IQ: podatność na uwagi i inteligencję emocjonalną. Razem to 49% nieudanych zatrudnień w tym badaniu.

Szukajcie konkretu i zmiany zachowania. „Mówiono mi, że za bardzo się angażuję" to autoreklama. „Nie przypominam sobie takiej sytuacji" może oznaczać, że kandydat nie słucha albo że nikt się nie odważa mu niczego powiedzieć.

Inwestycja bez oczekiwanego efektu

Która inwestycja w AI lub inną technologię nie dała oczekiwanego efektu i po czym to było widać?

W badaniu Gartnera przeprowadzonym w maju i czerwcu 2025 roku wśród 2501 CIO i liderów technologii 64% respondentów deklarowało plany wdrożenia agentowej AI w ciągu kolejnych 24 miesięcy. Agentowa AI to systemy, które mogą wykonywać kolejne kroki zadania i korzystać z narzędzi w ramach przyznanych uprawnień. Nash Squared podaje w raporcie 2025, że jedna na trzy organizacje widzi wyraźny zwrot z inwestycji w AI. Obie liczby pochodzą z różnych badań i dotyczą innych populacji i nie należy ich zestawiać wprost. Pokazują jednak, dlaczego pytanie o zmierzone efekty warto zadać.

Jeśli kandydat nie prowadził wdrożenia AI, poproście o inną inwestycję ocenioną po rezultacie, na przykład ERP, automatyzację albo zmianę infrastruktury. Ważne są kryteria decyzji i sposób pomiaru. Brak wcześniejszego projektu AI sam w sobie nie przesądza o zdolności do kierowania IT.

Pytania od 1 do 3 zadajcie zarządowi przed startem poszukiwań i spiszcie odpowiedzi. Odeślijcie je do potwierdzenia mailem, bo „ustalone na spotkaniu" potrafi po dwóch miesiącach znaczyć co innego dla każdego uczestnika.

Pytania od 4 do 10 zadawajcie każdemu kandydatowi w tej samej kolejności. Zapisujcie zakres jego decyzji, rolę zespołu, rezultat i ograniczenia dowodu. Jeśli czegoś brakuje, dopytajcie o skalę, sposób pomiaru i podział odpowiedzialności — z poszanowaniem poufności.

To nie zastąpi rozmów referencyjnych. Po takim wywiadzie wiecie jednak, o co referentów pytać.

Źródła

• Foundry / CIO.com, State of the CIO 2026 (662 szefów IT, 249 przedstawicieli biznesu).
• Foundry / CIO.com, State of the CIO 2025 (ponad 900 szefów IT i 250 przedstawicieli biznesu).
• Gartner, The CIO and Technology Executive Agenda for 2026 (ponad 2500 CIO).
• Gartner, komunikat z 21 października 2025 (64% respondentów planujących agentową AI w ciągu 24 miesięcy; 2501 CIO i liderów technologii, badanie V–VI 2025).
• Nash Squared, Digital Leadership Report 2025.
• This Week Health, CIO tenures plummet (relacja z Nash Squared Digital Leadership Report 2024).
• Leadership IQ, Why New Hires Fail.
• Kore1, Hire a CIO guide.
• Gov.pl, Nowelizacja ustawy o krajowym systemie cyberbezpieczeństwa zaczyna obowiązywać.
• Nowelizacja ustawy o krajowym systemie cyberbezpieczeństwa, Dz.U. 2026 poz. 252 (ustawa z 23 stycznia 2026; art. 8c–8d, 11, 33, 35, 73a).
• Infor.pl, NIS2 wchodzi do Polski (obowiązek zatwierdzania środków przez organy zarządzające).
• KPMG Polska, Dyrektywa NIS 2 i nowa ustawa o KSC (reżim zgłoszeń 24/72 godz.).

Zacznijmy od kadencji. Z raportu Nash Squared Digital Leadership Report 2024, w relacji serwisu This Week Health, wynika, że ponad 70% CIO zajmuje stanowisko krócej niż pięć lat, a niemal 40% dwa lata lub krócej. Polskich danych o kadencjach dyrektorów IT nie znalazłem w ogólnodostępnych źródłach, więc traktujcie to jako punkt odniesienia z rynku międzynarodowego, nie jako statystykę krajową.

Spójrzmy też na przyczyny nieudanych zatrudnień. Mark Murphy z Leadership IQ zebrał w 2011 roku opinie 5247 menedżerów z 312 organizacji o ponad 20 tysiącach nowo zatrudnionych osób. W ciągu 18 miesięcy 46% z nich uznano za nieudane zatrudnienia. Według autorów w 89% takich przypadków powodem była postawa, a w 11% braki techniczne. Najczęściej wskazywano niską podatność na uwagi (26%) i niską inteligencję emocjonalną (23%), dalej niską motywację (17%) i temperament (15%).

Zastrzeżenie: to badanie obejmuje pracowników w ogóle, nie szefów IT, a „nieudane zatrudnienie" zdefiniowali sami autorzy. Kierunek jest jednak wart uwagi: w ocenach tych menedżerów najczęstszą przyczyną nieudanych zatrudnień była postawa, a tej w CV nie widać.